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　　今年6月，国家六部委发布了关于打造消费新场景，培育消费新增长点的措施，当中最大的亮点明确的是在餐饮、文旅、购物等6大消费领域、17个重点场景拉动消费。2023年我国最终的小支出对经济增长的贡献达到82.5%，消费成为拉动经济的第一大动力。同时我们又看到另外一个数字，2024年1月《财富》时代发布文章，改革开放40年以来，我国各行业生产力创造及就业贡献Top10行业占比达到了87.96%，平均增长贡献率达到17.5%。同时进入两档Top7的产业，第一位的不是房地产，而是零售批发，第二位是租赁商务服务，房地产排第7，科技排第5，信息排第6，制造业排第9，可见我们的商业是如此重要。所以今后观点论坛应该把这个作为重头。

　　最后导致的是一件什么事？我们会发现在每个商场，客户的客群都是有差异化的，特别是在我们这个品类里面。因为每一个商场的客户都是周边几公里特性客群的聚合，有人可能喜欢要非常好的东西，有人喜欢性价比高的东西，这些是我们需要研究的，当我们把这些问题通过解决方式一个一个解决之后，我们发现开出的店的坪效还不错。我们最近开完深圳的首店，然后开了广州店、太原店，我们发现都是同行的1倍甚至更多的业绩在今年这么难的时候，我们开了至少30个店，明年计划开店40个左右。当然我们的店不大，大概200平米左右，不像刘总的店开到700平米，那个投入比较大一点，我们150平米到200平米的店型，相对来说会比较快速找到适合的地方开店。

　　阿那亚到现在从商业上来讲还不能算是一个模式，因为运营这件事情特别手工活，虽然现在各地都在试图引进这个品牌，但是我们并没有用模式化输出的方式去打造北戴河阿那亚，更多的是因地制宜，看看这个品牌能在当地产生什么样的化学反应，这是阿那亚目前干的事。比如我们在山里开发的几个项目，它就不是那么特别以欢乐之道、年轻人的热闹为主，它更加有点隐居、避世的感觉，我们在北京、广州目前开发的项目都有它自己的特点，我们并不是在别的地方复制阿那亚，我们更多是向当地学习，我们试图用阿那亚这套审美、理念、视角，试图在跟当地的文化产生一些结合和碰撞，我们在广州的阿那亚，我叫它南方周末，它并不是只给广州人，我希望给北方人一个温暖的南方。阿那亚目前为止基本上大多数的客户还是在北京，因为这并不是一个景区，它是一个社区化的东西，有一群阿那亚人为之倾注了感情，所以它跟一般的商业和景区不一样，它是一个社区的行为，目前这个社区主要在北方，所以我们在广州打造一个面向他们的产品，同时我们在崇礼等等地方也有一些项目，都在展开不同的阿那亚的生活。

　　我先说一下项目的名字，有一点点拗口，有三个字母要连读，A.F.A，这个名字是怎么来的呢？其实是基于我们的经营理念，它是两句话构成的，第一句话是“artforlife”，第二句话是“ArtforAll”。抛开生活谈艺术没有意义，我们想做的事情都是想让大家能够生活得更美好，阿那亚已经是一个精神层面的存在，而我们是在老城区里面想做大家的生活好的伙伴，好的邻居。所以我们这个不是阳春白雪的，不是一定要只服务于少数的专业工作者的，而是要面对更多的大众，面对更多的市民。另外它不是单一的，它是多元的，我们现在正在做的事情，就是在海外做一些时尚秀，包括做一些演出。我们也和美国的涂鸦艺术博物馆正在合作一场涂鸦艺术展，它也是比较偏潮流的，这个过程中可以看到我们做的事情比较多元，做这么多事的目的就是希望有更多的实际内容能够有更大的引流。虽然我现在希望通过这样的内容去吸引更多的人关注我们，在这里标准化程度很高，可以让大家在这里感受到日常可能感受不到的，但是绝对是你生活所需要的氛围。

　　下一位嘉宾是来自海昌海洋公园的夏总，海昌海洋公园创办于2002年，已经在香港上市10年，连续获得中国文旅20强，排名一直在除央企之外的前列。您的企业这20年来走过了早期积累，上市快速扩张，后来到轻资产转型，现在又做出海战略的探索，这些都是我们今天地产企业、文旅企业都非常关注的。我也在关注你们公司在这个转型过程中的变化，你们公司如何在品牌和规模中调整变化？而这种变化是被动的还是主动的？我们这种项目一般都是重资产，如果没有地产的支撑是很难做的，你们在过程中不断地变化，这个主动与被动是怎么做的。另外就是你们作为旅游的项目，如何在品牌特色的丰富度上不断提高？因为你们现在也做轻资产输出，这里面就需要更多的IP，你们是怎么做到的？

　　夏巍：最近也跟好多领导在探讨关于国内IP养成的路径问题，在我们服务过的一些国际IP里面，比如航海王有25年，Kellokitty有50年，龙珠大概40年，有一个相对漫长的历程。中国很多IP与国际IP的差距其实不在年限上，比如我们的美猴王，它都超过了之前的一些国际IP的年限，但是在IP形象、环境、综合化的运营，以及IP持续的更新和内容的延展上，可能还停留在一定的时代之中，并没有全方位的向下去做。这我是能看得到的。在相对的文化积淀之后，在IP的落地形式创新上，目前突破的还是相对少，或者起码从IP的产品端来看突破是少的，当然我们也会跟国内知名的IP合作，尝试在产品端和大家能够落地体验到的产品形态上有一些创新合作。

　　确实我们是一家传统的房地产公司，这家房地产公司在整体的战略规划上，我认为会有一些前瞻性。其实我们是从2020年左右就开始重组了集团体系内的各职能。刚才有一个老总说，他到现在还直属于房地产集团总部，我们从2020年就分离出来，将物业、商业、科技、多元经营组建为鑫苑服务，这是港股上市公司，在那一刻起，我们把资产和资产运营就分离了。在4年之后，房地产受到一定打击的时候，我也看到今天有好几位发言的嘉宾，提到房地产的时候总是小心翼翼的，唯恐避之不及。我觉得如果提前战略规划，这时候我们是可以反哺地产的。我想表达的是，我们对商业的模型有了重新认识，对商业的经营服务有全周期的模式。房地产有一个很好的资源，就是我们的业主，从业主购房开始到入住，到后期的服务，再到经营，这就是我的流量入口，这个入口我是完全可以独揽的。原来我们更多的是服务，现在可以更多的是经营。纵向来说，人货场我们进行了重组，业主就是我的消费者，周边几公里范围内的业主是我外溢型的客户。对我来说，人的方面有了组成范围，货的方面，商家的加盟是可以满足需求的，社区商业的特色就是高频、刚需，业主对这一块也是很有归属感的。再加上我们还有科技赋能，鑫苑在很早就开始了技术开发，我们有元宇宙技术，还有我们的很多其他平台，可以做到人居空间整体的融合，在商业经营的过程当中，我们反倒没有那么大的困难，地产还可以对我们有所依赖，我们的业主在被服务的过程中，也对经营进行赋能提升。