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　　2008—2011年，探索与起步，出海试水，通过搜索引擎获得流量，实现业务拓展。2008年 SHEIN创始人许仰天和另外两个合伙人创办南京点唯信息技术有限公司，2009年开始运营，2010年已经盈亏平衡。由于理念分歧，许仰天此后另行创业，主做仿货外贸，他的另一个合作伙伴则创立了网络时尚女装品牌 ROMWE（此品牌后来经过转手被许仰天收购）。2010年许仰天转做婚纱跨境电商业务，和将苏州婚纱运往美国市场销售的跨境电商兰亭集势一样，把国产低价成品婚纱卖到美国。2010年之前主要市场在美国，SHEIN成立初期，所有营销预算都投放到北美市场。在美国市场摸索出跨境电商模式之后，于2010年进入西班牙市场（也就是 ZARA的总部）。

　　2019—2022年，疫情前后，跨境电商极速增长。2020 年，SHEIN销售额达100亿美元，GMV同比增长300%，实现连续8年营收超过100%增长（其主要竞争对手、全球排名第三的快时尚服装品牌 ZARA的销售额则同比下降27.6%），SHEIN开始凭借“比ZARA还快7天的快时尚品牌”为外界所知。其间实行多品牌策略，开始区隔中高端市场，推出了独立子品牌 SHEIN Premium（后更名为 MOTF）；构建二手电商平台 SHEIN Exchange；在全球多个市场开设线年，SHEIN超越耐克和阿迪达斯等国际知名品牌，成为 Google搜索量最大的服装品牌，并且取代 ZARA成为2022年全球最受欢迎的时尚品牌。

　　实际上，早在2008年，国内互联网行业就掀起了一股创建独立网站的潮流。因为国外用户有在品牌官网而不是在电商平台下单的习惯（中国电商95%以上的交易额来自电商平台，但美国等国际市场中50%以上的交易额来自品牌官网，或沃尔玛、家乐福等线上平台），因此当时独立站模式在海外市场效果更佳，这也是 SHEIN建设独立站的原因之一，但能坚持投入的企业并不多。后来由于新冠疫情影响，线下实体经济迅速转移至线上，再加上电商平台的规则越来越严苛，比如2021年的亚马逊封号门，才让更多跨境电商卖家产生危机感，下决心自建独立站点，经营理念也从赚快钱转为思考长线发展，精细化运营，打造自身品牌。而 SHEIN早在2011年就一直坚持独立建站的发展之路，这是它和其他同类型电商的第一道分水岭。

　　5.让公域流量和私域流量殊途同归。数据营销留存为先，这也是 SHEIN流量变现的基本逻辑，其不但在全渠道上与用户产生交互，提升转化率，而且力求将用户留在自己的站点上，以实现 LTV（生命周期总价值）。根据 SimilarWeb的统计数据，在 SHEIN的整体流量中，社交平台广告贡献了10%的流量，Google搜索网站广告贡献了11%的流量，而 SHEIN自有站贡献了30%以上的流量。SHEIN在做独立站的同时，也在亚马逊、阿里速卖通等电商平台上售卖，不同的是 SHEIN将公域流量沉淀在自身的独立站上，成为私域流量。随着流量费用越来越贵，使用公域流量还是建设私域流量是所有从事跨境电商的企业都面临的选择难题。显然，将外部公域平台与私域平台结合，才能实现更精细、长效的运营。

　　SHEIN通过与中小供应商建立高黏性、高信任的合作，逐步形成了一个以 SHEIN为核心的智能生产集群，供应商统一使用 SHEIN的供应链管理系统，回款快、单量稳、入驻成本低，因此工厂和供应商都乐于与 SHEIN合作。创新的按需生产模式背后，是以其产业链上下游高度的信息化、数字化作为基础。SHEIN通过技术工具赋能工厂，从开发、生产、仓储、物流等各环节进行全链路的信息化升级，让生态伙伴之间的信息流转、匹配和协同变得更高效、更精准，从而带来了整体效率的提升。在与 SHEIN合作之前，很多工厂不具备系统化与智能化的能力，多数都依赖人工、Excel、邮件等传统方式安排生产，效率很低。但与 SHEIN合作后，它们变成了全链条的数字化工厂。

　　海澜之家采用的是一种“类直营”模式，加盟商成为甩手掌柜，只负责出钱（保证金、店面租金、装修费用等），门店由海澜之家以直营的方式负责经营。在这一模式下，加盟商不需要有太多经验，也不承担滞销库存。海澜之家可以对渠道的门店和货品进行控制，工厂回归到生产制造。绕了一圈，库存还是回到了生产商。由于生产商要承担滞销的库存风险，只愿意设计爆款或者经典款式，导致款式有限，这就必然影响海澜之家的设计感，也无怪乎其设计总是引来消费者吐槽。南极人更进一步，砍掉了所有工厂和门店渠道，采用品牌授权的方式。一方面，对供应商进行精选，但是不负责货品的组织与开发，也不承担库存等资金与运营风险；另一方面，对接互联网销售渠道，比如海量的淘宝店，向工厂提供消费者数据和流行风向。南极人没有任何实体模块，没有服装行业重要的设计部门、渠道部门。这样带来的问题是，供应商参差不齐且跨度较大，南极人的品牌被严重稀释。